今天，腾讯对外宣布将对公司组织结构进行调整。 和以往产品线的调整不同，腾讯此次将此前的八个系统全部打乱重新分配，从原有的业务部门制转向事业群制，将现有业务按照业务属性重新划分为企业发展事业群(CBG)、互动娱乐事业群(IEG)、社交网络事业群(SNG)、网络媒体事业群(OMG)、移动互联事业群(MIG)和电商控股公司(ECC)六大事业群。 值得关注的是，这是一次被视为主动出击的战略调整。在业务发展稳定、季度财报颇佳的现状下，腾讯开始主动思考未来方向，冀望“主动谋变找寻创新动力”。 主动谋变 在2011年提出开放转型前的一段时间里，腾讯就在思变。 2005年，腾讯将公司按功能模块分工转为业务部门制，将多达30个业务部门调整为八大系统架构，在保持人员构成稳定的同时，解决了决策复杂、层次过多、关系不清晰，合作性不强的问题，团队执行力得到巨大提升。 当发展到拥有8条业务线，2万名员工，分布在20座城市的大型互联网企业，腾讯系产品和用户体验做的极致，却被认为船大难掉头。在瞬息万变的互联网行业，如何敏锐捕捉产品潮流?如何积极应对各种业务和产品的推陈出新?如何在日益细分的市场里游刃有余?全国数场“诊断腾讯”的闭门会议之后，开放成为腾讯给出的第二个答案。 截止目前，整个腾讯业务体系中，有财付通、微博、Q+等数十个产品都提供了开放平台，而这些开放平台的API开放已经从最初的10个，发展到如今的200多个，并且开放数量还在持续增加，腾讯开放平台的API开放已逐渐形成体系。 利用第三方应用来提升用户活跃度和使用深度的同时，也能激发企业内部的创新活力。当腾讯系产品和第三方应用同时出现在开放平台，谁更了解用户，谁就能笑到最后。 此次结构调整为各产品线“离用户和市场更近些“又加了把劲儿。 在新的组织架构中，腾讯各个事业群将获得小公司的灵活敏锐性和创新能力，拥有更加清晰明确的方向和分工、更加闭环高效的决策机制，发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，能在细分领域深刻理解用户，打造优秀的产品和用户平台。 共荣产业链 互联网中改变是常态，开放也只是开始。 马化腾此前曾表示：“对腾讯来说，开放是一个姿态，更关键的是一种能力。“思定谋变之后，以开放重塑行业生态成为此次调整的蓝图。 马化腾特别指出，“组织架构调整后，公司对各个业务群的要求是，在发展自身业务的同时，必须花更多的精力考虑产业链开放问题，必须全方位地培植行业的生态链。大家需要以平台的思维重新来审视自己的业务，并且能让内外部合作伙伴更好的找到共赢点。” 有业内人士解读腾讯此次变革的关键词是“平台+产品”。腾讯首先将整个业务线中已经具有明确商业模式和发展方向的“已知市场”归纳成几大平台，在强化平台战略的同时继续发扬其在产品方面的特长，形成“强化核心平台+聚焦关键必要产品+共荣产业链合作伙伴”的有机格局。 在此有机格局下，互联网全新的生态链成为腾讯长期谋变的重要方向。对腾讯来说，这次调整不仅是“自去年实施全面开放战略转型后的一次内部架构适应性变化”，更是一个共荣和共赢的未来。